Leadership · Psicologia
Quando qualcuno nel team fa resistenza, leggila prima di reagire
Un manager fa resistenza su qualcosa che hai chiesto. L'istinto nella stanza è quasi sempre lo stesso: trattarlo come un problema di compliance. Spiegare di nuovo, con più fermezza, perché deve succedere. Il più delle volte, quell'istinto è sbagliato.
Vent'anni a gestire team in scale-up europee mi hanno insegnato a trattare la resistenza come dato prima che come sfida. Non perché ogni obiezione sia giusta. Perché la maggior parte delle obiezioni porta informazioni che spariscono nel momento in cui rispondi al tono invece che al contenuto.
La resistenza raramente riguarda il compito in sé
Quando qualcuno resiste a un'istruzione, sotto possono esserci tre cose diverse, e ognuna richiede una risposta completamente diversa.
- Vedono un problema che tu non vedi. Sono più vicini alla realtà operativa di te, e l'istruzione confligge con qualcosa che sanno e che tu non sai ancora. È il tipo di resistenza più prezioso, e il più facile da perdere se rispondi alla resistenza invece di chiedere cosa stanno vedendo.
- Non si fidano della ragione dietro. Il compito potrebbe essere giusto, ma il "perché" non è mai stato reso abbastanza chiaro da sopravvivere al contatto con la loro realtà quotidiana. Le persone resistono alle istruzioni più di quanto resistano alle spiegazioni.
- Stanno proteggendo qualcosa che si è già rotto una volta. Se una richiesta simile è andata male in passato, sotto qualcun altro o sotto di te, la resistenza può essere una cicatrice, non un'opinione. Quella richiede una conversazione completamente diversa: su cosa è successo l'ultima volta, non su cosa deve succedere questa volta.
Rispondere con più autorità non risolve nessuna di queste. Dice solo alla persona che il secondo tentativo di quella conversazione sarà più cauto, e più silenzioso, la prossima volta.
Il meccanismo sotto
Questo si collega a qualcosa di cui ho già scritto: il locus of control. Le persone che credono che il loro input cambi i risultati sollevano preoccupazioni apertamente. Le persone che hanno imparato che sollevare preoccupazioni non cambia nulla smettono di farlo, e tu perdi il segnale del tutto, non solo l'attrito. Un manager che continua a fare resistenza con te non ha ancora mollato. Vale la pena proteggerlo, anche quando la resistenza è scomoda.
Il manager che smette di fare resistenza non è il manager che è d'accordo con te. È il manager che ha smesso di aspettarsi di essere ascoltato.
Ho scritto di più su questo meccanismo in locus of control e disingaggio degli agenti. La stessa dinamica corre un livello più su nell'organigramma, tra i manager e i leader a cui rispondono.
Come rispondere davvero
Tre mosse, in ordine, prima di decidere se la resistenza debba cambiare qualcosa.
- Chiedi cosa stanno vedendo, non cosa pensano. "Cosa stai vedendo che fa sembrare sbagliata questa cosa" ottiene una risposta diversa, più specifica, rispetto a "perché non sei d'accordo con questo". Una invita al dettaglio operativo. L'altra invita al dibattito.
- Separa il compito dalla fiducia. Se la resistenza riguarda davvero un fallimento passato, nessuna quantità di ragionamento sul compito attuale attecchirà finché quella storia non viene riconosciuta direttamente.
- Decidi ad alta voce, in entrambi i casi. Se dopo averli ascoltati serve ancora che il compito venga fatto, dillo chiaramente, e di' cosa hai sentito che non ti ha fatto cambiare idea. Se l'hai cambiato, dillo anche. Il silenzio sul ragionamento è quello che insegna alle persone che sollevare preoccupazioni è inutile.
Cosa questo non è
Questo non è un argomento per trattare ogni obiezione come corretta, o per rallentare ogni decisione in cerca di consenso. Alcune resistenze sono semplicemente resistenza al cambiamento, e il compito deve comunque succedere. La differenza è che ora lo sai, invece di darlo per scontato, perché hai chiesto prima di decidere. I leader che saltano il passaggio della domanda finiscono per avere ragione più o meno quanto i leader che chiedono, solo con un team peggio informato quando ci arrivano.