Operating Model · Escalation Design
Cosa si rompe per primo quando il supporto cresce, e in che ordine.
In una scale-up europea sono arrivato a essere responsabile di 1.850 agenti su quattro paesi. La cosa che non scalava non era la tecnologia. Era la distanza tra il momento in cui un problema nasceva e il momento in cui arrivava a chi poteva deciderlo.
A duecento agenti potevo camminare sul floor e sentire cosa si era rotto la settimana stessa in cui si rompeva. A milleottocento, su quattro mercati, lo stesso problema ci metteva sei settimane ad arrivarmi. Nel frattempo era stato riformulato tre volte da tre livelli di management, ognuno con un motivo per addolcirlo prima di passarlo oltre.
Quella distanza non è un dettaglio operativo. È l'ordine preciso in cui un'organizzazione di supporto smette di funzionare mentre cresce, e la maggior parte dei GM lo scopre solo dopo che il terzo pezzo si è già rotto.
L'ordine in cui si rompe
Non si rompe tutto insieme. Si rompe in sequenza, e la sequenza è quasi sempre la stessa.
- Primo, la visibilità. Il leader smette di poter osservare direttamente cosa succede sul floor. Non lo decide nessuno: succede semplicemente quando il numero di persone supera quello che una persona sola può ancora percepire di persona.
- Secondo, la velocità. L'informazione continua a salire, ma più lentamente a ogni layer che attraversa. Un problema che prima impiegava un giorno ad arrivarti ora ne impiega quaranta.
- Terzo, l'accuratezza. Ogni livello che tocca il problema lo riformula. Di solito non per ingannare, ma per proteggersi: si smussano gli angoli, si tolgono le parti che farebbero sembrare male chi le riporta. Quello che arriva in cima non è più il problema originale. È una sua versione modificata più volte.
- Quarto, la responsabilità. Quando nessuno sa più con certezza chi doveva accorgersene per primo, nessuno si sente responsabile di risolverlo. Il problema resta lì, rimbalzato tra funzioni, finché non diventa abbastanza grande da non poter più essere ignorato.
A quel punto costa dieci volte tanto risolverlo, e il cliente lo ha già sentito prima di te.
Perché si rompe in quest'ordine e non a caso
Ogni passaggio tra un livello di management e l'altro è un punto in cui l'informazione viene riscritta, non solo trasmessa. È lo stesso motivo per cui il gioco del telefono senza fili distorce sempre nella stessa direzione: chi riporta un problema ha un incentivo, spesso inconsapevole, a renderlo meno grave di quanto sia, perché riportarlo intatto significa ammettere che è successo sotto la propria responsabilità.
Più livelli attraversa un'informazione, più si accumula quella distorsione. Non è una questione di persone poco oneste. È matematica organizzativa: ogni passaggio aggiunge rumore, e il rumore va sempre nella stessa direzione, verso il basso.
Cosa ho costruito per fermarlo
Non ho aspettato che il problema salisse da solo attraverso la gerarchia. Ho ridisegnato il percorso.
Dentro ogni dipartimento fuori dal CX, un referente SPOC, nome e cognome, unico punto di raccolta per tutto ciò che riguardava l'esperienza cliente in quella funzione. Quei referenti lavoravano con il regional programme manager, che riportava direttamente a me.
Il risultato: due passaggi dal dipartimento dove nasceva il problema alla mia scrivania. Sempre la stessa persona a presidiare ogni passaggio, invece di una staffetta di livelli diversi ognuno con un motivo per riformulare.
Scomodo per chi stava in mezzo. La sua versione non era più l'unica versione che mi arrivava.
Ha significato scoprire i problemi quando costavano ancora poco, non quando erano già diventati una crisi con il cliente in copia.
Il numero che conta, oggi, nella tua organizzazione
Non ti chiedo quanti agenti hai o quanti mercati copri. Ti chiedo una cosa più semplice e più scomoda: quanti passaggi ci sono, oggi, tra chi vede un problema per primo e chi ha il potere di deciderlo?
Se non sai rispondere con un numero preciso, quella è la prima cosa da mappare. Prima della tecnologia, prima dell'AI, prima di qualsiasi dashboard. Perché nessuno strumento risolve una distanza organizzativa. La accorcia solo chi ridisegna il percorso.