CX Operations · Costi
L'attrition degli agenti è una voce di conto economico. Quasi tutti la mettono sotto HR
In quasi tutte le scale-up l'attrition degli agenti si discute una volta l'anno, in una review HR, accanto al costo di recruiting. Viene riportata come percentuale. Nessuno in sala la converte in denaro, quindi nessuno in sala si batte per il budget che la ridurrebbe.
Nel frattempo la stessa azienda passa tre settimane a discutere un contratto software che vale una frazione di quella cifra.
Perché non dovresti usare un benchmark pubblicato
Cerca quanto costa sostituire un agente e trovi cifre molto sicure di sé. Quasi tutte americane. Quasi tutte pubblicate da aziende che vendono staffing o software. E quasi tutte mescolano due cose non comparabili: un dipendente interno in un mercato europeo con preavviso e liquidazione di legge, e una postazione su un floor esterno dove la sostituzione è un problema del partner e il costo ti arriva sotto forma di qualità che cala.
Il range che circola sta tra il trenta e il quarantacinque percento annuo, con i floor voce in outsourcing riportati più in alto. Sono andato a cercare la fonte primaria. Ho trovato una catena di citazioni che porta a pubblicazioni di settore americane, diverse delle quali riportano lo stesso identico range a distanza di anni. Un numero che non si muove per così tanto tempo viene ricopiato, non misurato.
Serve comunque a capire la forma del problema. Non è il tuo numero, e metterlo davanti al tuo CFO apre una discussione sulla fonte invece di una decisione sull'operation.
Costruisci il tuo. È il lavoro di un pomeriggio.
Le cinque voci
Uno: recruiting. Fee di agenzia o le ore piene del recruiter interno. Annunci. Il tempo di colloquio dei tuoi team lead, che è capacità vera tolta dal floor.
Due: il periodo non produttivo. Stipendio durante la formazione, più il formatore, più il tempo di chi lo affianca. Contalo in settimane, onestamente. Quasi tutte le operation citano la durata del corso formale e dimenticano le due settimane di gestione affiancata che seguono.
Tre: la finestra sotto media. Questa è la voce che salta sempre. Dopo l'avvio un agente nuovo risolve meno e impiega di più, per un periodo che dipende dalla complessità di prodotto. Guarda i tuoi dati: metti in grafico il tasso di risoluzione contro l'anzianità, in mesi. La curva ti dice per quanto tempo sussidi ogni assunzione.
Quattro: la copertura a postazione vuota. Straordinari, somministrati, oppure un livello di servizio che semplicemente peggiora. Se peggiora non è gratis, è solo non contato.
Cinque: quello che se ne va con loro. La voce più difficile da prezzare e la più grande. Un agente al diciottesimo mese conosce le scorciatoie, i casi limite, e quali clienti vanno gestiti in modo diverso. Niente di tutto questo sta nella knowledge base.
Misura l'attrition del primo anno, non quella annuale
Una percentuale annuale nasconde la cosa che conta. Nelle operation che ho gestito le uscite si concentravano spesso nel primo anno, ma non sempre e non su tutti i mercati, ed è esattamente il punto. Non puoi dare per scontato dove sta il tuo ricambio. Devi guardare.
Dividi le uscite per coorte di anzianità: sotto i tre mesi, dai tre ai dodici, oltre i dodici. I tre gruppi raccontano tre storie diverse. Le uscite sotto i tre mesi puntano di solito a recruiting o onboarding. Tra tre e dodici mesi, all'esperienza quotidiana del lavoro. Dopo un anno, all'assenza di un posto dove andare.
Non puoi sistemare i tre gruppi con lo stesso intervento, ed è il motivo per cui un numero annuale unico porta all'azione sbagliata.
Il legame con le tue metriche cliente
La ricerca di SQM Group identifica l'attrition degli agenti come uno dei principali driver del calo della risoluzione al primo contatto. Il meccanismo non è misterioso. Un agente più nuovo risolve meno al primo tentativo. I contatti non risolti tornano. I contatti ripetuti aggiungono volume. Il volume aggiunge pressione su un team già corto. La pressione aumenta le uscite.
Se il tuo FCR scivola mentre l'organico sulla carta sembra stabile, guarda la distribuzione di anzianità dietro quell'organico. Il numero di postazioni può restare piatto mentre l'esperienza seduta dentro si dimezza.
È anche il motivo per cui tagliare i costi attraverso l'attrition si ritorce. Il risparmio arriva sulla riga degli stipendi e il costo ricompare nel volume di contatti ripetuti, dove nessuno lo sta cercando. Il problema di misurazione è lo stesso che ho descritto in l'articolo su CSAT e FCR.
Cosa la sposta davvero
La retribuzione fissa un pavimento. Sotto mercato, niente altro che fai regge. Sopra quel pavimento, i motivi per cui le persone se ne vanno raramente riguardano soprattutto lo stipendio.
Nelle operation che ho gestito, i cambiamenti che hanno spostato la retention riguardavano il controllo più che la retribuzione. Agenti che hanno voce su come si fa il lavoro prima che gli si chieda di farne di più. Un percorso di crescita che esiste visibilmente invece di essere citato una volta al colloquio.
E togliere le metriche che puniscono il comportamento che dici di volere. Dici a un team che ti interessa la risoluzione, poi lo classifichi sul tempo medio, e l'agente che fa la domanda in più che chiude davvero il caso finisce il mese dietro a chi ha chiuso in fretta lasciando il problema aperto. Nessuno conclude che i target sono tarati male. Concludono che il discorso sulla qualità era decorazione. Da quel momento smettono di ascoltarti quando parli di qualità, perché hanno già visto cosa premi.
La psicologia dietro il fatto che l'approccio delle urla produce obbedienza e uccide la titolarità sta in l'articolo sul locus of control. È il singolo meccanismo che vorrei un GM capisse prima di approvare qualsiasi budget di retention.
Il numero da portare al board
Una riga. Il costo annuale di sostituzione, costruito con le tue cinque voci, moltiplicato per le uscite reali, diviso per coorte di anzianità.
Accanto, il costo dell'intervento che stai proponendo. Se l'intervento costa meno del ricambio e perdi comunque la discussione, il problema non è il caso economico. È che nessuno in sala crede che l'attrition sia affrontabile, che è una conversazione diversa e di solito più onesta.